ده اصل مدیریت تغییر

فرهنگ سازمان یکی از عوامل موفقیت تغییر در شرکت است. در نظرسنجی موسسه استراتژی و مرکز کتزنباخ، 84% سازمانها گفتند فرهنگ کلیدی ترین شاخص موفقیت مدیریت تغییر در سازمان شان بوده است. از این میان 64% عنوان کرده اند که فرهنگ حتی از استراتژی و مدیریت عملیات هم مهمتر بوده است.

هنگامی که تغییر در سازمان در حال طراحی است، مدیران و رهبران معمولا به نوع ساختار، طریقه گزارش دهی، فرآیندهای رسمی و … بیشتر توجه می کنند و وقت بیشتری را صرف طراحی این موارد می کنند، غافل از اینکه ابتدا باید مقاومت های تغییر و پشتیبانی از تغییر را که در فرهنگ سازمانی نهفته است، بررسی کنند.

رهبران موفق در تغییر، ابتدا فرهنگ کنونی سازمان را تحلیل می کنند و قسمتهایی از فرهنگ را که می توان از آن انرژی گرفت و تغییر را شروع کرد، پیدا می کنند. این رهبران روش فکر کردن، رفتار کردن، کار کردن و احساسات افراد سازمان را که برای ایجاد تغییر لازم است شناسایی می کنند، آنها را بطن تغییر قرار می دهند و بواسطه آنها، سایرین را هم جذب تغییر می کنند.

بطور خلاصه، رهبران موفق بین تغییر و احساسات عمیق کارکنان به شرکت و چشم انداز، ارتباط مستحمی برقرار می کنند تا آنها نه تنها تغییر را پشتیبانی کنند، بلکه سفیر تغییر برای سایرین هم باشند.

2- تغییر باید از بالای سازمان شروع شود

اگر چه باید تمام سطوح سازمان درگیر تغییرات شوند، ابتدا مهم است که مدیران ارشد 100% موافق و حامی تغییر باشند. ایجاد چنین توافقی در سطح بالای سازمان کار پر چالشی است. برای رسیدن به همسویی در اجرای تغییر میان مدیران ارشد و رهبران سازمان، لازم است جلساتی برگزار شود و هر یک از مدیران تغییر را از زاویه دید خود تجزیه و تحلیل کند.

در این جلسات و پس از این مباحث، ممکن است مدیران ارشد متوجه شوند برداشت آنها از تغییر متفاوت بوده است. البته منظور از تفاوت در برداشت و زاویه دید، امری است که در هنگام اجرا نمایان می شود و یکی از مزیت های این جلسات این است که قبل از بروز چنین مشکلاتی در اجرا، بتوان آن را پیش بینی و برای آن راهکار در نظر گرفت.

مقاله پیشنهادی : مدلهای مدیریت تغییر

3- همه سطوح سازمان را درگیر تغییر کنید

مدیران میانی و کارکنان و کارگزان نیز نقش مهمی موفقیت پروژه های تغییر در سازمان دارند که معمولا مدیران استراتژیک فراموش می کنند که باید آنها را نیز درگیر فرآیند تغییر کنند. پرسنل اجرایی و مدیران میانی دانش فراوانی در زمینه کاری که انجام می دهند دارند، مثلا خیلی خوب نیازهای فنی، لجستیکی و تولیدی را درک می کنند. اگر این افراد در ابتدای فرآیند تغییر مشارکت داده شوند، سرعت و سهوات تغییر افزایش می یابد. همچنین با اینکار حمایت را افزایش داده و مقاومت را کم می کنید.

البته این نظریه مخالفان زیادی هم دارند. مخالفان معتقدند هر چه تعداد افراد دیگر کمتر، طراحی تغییر با سرعت و کارآمدی بیشتری همراه خواهد بود. ولی موافقان ادعا می کنند اگر چه ممکن است فرآیند طراحی تغییر بیشتر زمان ببرد، ولی احتمال موفقیت آن افزایش می یابد. برای مثال، شرکا آی.بی.ام IBM در سال 2003 از یک روش ترکیبی استفاده کرد.

ابتدا رهبران سطوح بالای سازمان چارچوب تغییرات لازم در فرهنگ سازمان را تهیه کردند. سپس این ارزشهای جدید را (ترکیب همه مواردی که بین آنها باید انتخاب می کردند) روی یک وب سایت داخلی قرار دادند و به کارکنان 72 ساعت وقت دادند نظر مثبت یا منفی را درباره تغییر ارزش ها و فرهنگ سازمان اعلام کنند. پس از آن، با تحلیل و بررسی همه نظرات ارزشهای جدید سازمان تببین شد. در این مثال، علیرغم اینکه حق ارایه نظر به همه کارکنان در تمام سطوح داده شد، مشکلی نیز طراحی فرآیند تغییر پیش نیامد.

4- جنبه منطقی و احساسی تغییر را همزمان مدیریت کنید

معمولا رهبران در زمان طراحی تغییر روی مسایل منطقی و چشم اندازهای خالی از احساس که فقط منطقی هستند، تمرکز می کنند. یک اصل مهم در روانشناسی وجود دارد:

انسانها به فعالیتهایی که ذهن و قلب آنها را بطور همزمان درگیر کند، واکنش نشان می دهند.

بنابراین رهبران تغییر باید در طراحی و اجرای آن، بین اهداف منطقی و احساسات کارکنان ارتباط برقرار کنند. این ارتباط مصداق های زیادی می تواند داشته باشد و در هر سازمان به شکل متفاوتی عمل خواهد کرد.

برای مثال در یکی از شرکتهایی که از نزدیک شاهد اجرای یک تغییر بودم، تیم مدیریت ارشد تصمیم گرفتند برای ایجاد انسجام و همبستگی بیشتر کلیه پرسنل دفتر مرکزی را به کارخانه های محل تولید انتقال دهند تا با ایجاد هم افزایی بین پرسنل تولید و پرسنل اداری، تغییر را بهتر مدیریت کنند. در طی این فرآیند، احساس کلیه کارکنان به تغییر و روحیه آنها برای انجام تغییرات بزرگتر بعدی، تقویت شد.

5- مدیران ارشد نیز باید تغییر کنند

برخی مدیران تصور می کنند همین که تغییر و ساختار جدید طراحی و اعلام شد، افراد بدلیل گرفتن پاداش یا مشوق ها مطابق همان ساختار اعلام شده عمل خواهند کرد. اگر چه این تصور ممکن است فقط برای اول فرآیند تغییر درست باشد، ممکن است برای ادامه راه دچار مشکلاتی شود اگر خود مدیران ارشد تغییر را در کارهای روزانه و فرآیند کاری اجرایی نکنند.

برای جلوگیری از بروز این مشکل، مدیران ارشد باید چند رفتار که در موفقیت تغییر نقش کلیدی دارند را شناسایی کنند و نه تنها خودشان روی این رفتارها تمرکز کنند، بلکه این رفتارها را در تمامی سطوح سازمان جاری و ساری کنند.

6- تداوم و استمرار

رهبران فکر می کنند اگر تغییر را بخوبی و با رعایت تمامی جوانب اعلام کنند و همه آن را متوجه شوند، کار تمام شده است. مطالعات نشان می دهد عدم استمرار و تداوم در اطلاع رسانی و پیگیری دستاوردها یا مشکلات تغییر و عدم بازنگری آنها بصورت دوره ای منجر به شکست پروژه های تغییری شده است که هیچ نقصی در طراحی آن وجود نداشته است. پس فراموش نکنید هر روز درباره تغییر و تداوم اجرای آن با تیم مدیریت صحبت کنید و شرایط را ارزیابی کنید.

7- از افراد تاثیر گذار داخل سازمان استفاده کنید

قدرت در یک شرکت منشا های مختلفی دارد. یکی از آنها سمت سازمانی است. ولی افرادی هستند که بدلیل سابقه بالا، تجربه فنی، اخلاق خوب و روحیه بخش، و یا اعتمادی که سایرین به آنها دارند از افراد دارای قدرت در سازمان محسوب شوند. برای طراحی و ایجاد تغییر در سازمان باید از افراد تاثیر گذار داخلی نیز استفاده کرد.

اگر آنها در سمت سازمانی بالا نباشند، بدلیل محبوبیت فنی یا اخلاقی، مورد اعتماد سایر کارکنان هستند و درگیر کردن آنها در فرآیند تغییر هم می تواند انعکاس دهنده نظرات سایرین باشد و هم حمایت و پشتیبانی این افراد از تغییر، حمایت بزرگتری را در پی خواهد داشت. این افراد که رهبران “غیر رسمی” هم اطلاق می شوند، سفیران تغییر خواهند بود.

8- از راهکارهای رسمی برای پشتیبانی از تغییر استفاده کنید

اینکه شما افراد را متقاعد کنید تغییری در سازمان ایجاد کنند لازم هست ولی کافی نیست. باید سیستم های پاداش دهی، آموزش و توسعه کارکنان، ساختار سازمانی و سایر ابزارهای مدیریت رسمی سازمان در این راه اختصاصی سازی شوند. خیلی از شرکتها بدلیل عدم هماهنگی و اختصاصی سازی این ابزارها شکست می خورند.

9- از راهکارهای غیر رسمی نیز برای پشتیبانی از تغییر استفاده کنید

ممکن است سازمانی بدلیل پیشینه های فرهنگی رفتارهایی را بطور ناخودآگاه انجام دهند که مانع پیاده سازی تغییر باشد. برای مثال یک شرکت تولیدی را در نظر بگیرید که در 10 سال گذشته هدفش کاهش هزینه های بوده است و اکنون کلی مشتری ناراضی دارد که از کیفیت شکایت دارند. وقتی تغییری برای افزایش کیفیت در این شرکت ایجاد می شود، این پروژه به سختی می تواند موفق شود.

چرا که فرهنگی در سازمان وجود دارد که به سختی با تغییر مطلوب، متناقض است. کارکنان خط تولید در 10 سال گذشته شعاری داشته اند که کالا با هر شرایط کیفی باید حمل شود. برای چنین سازمانی، یک روش غیر رسمی، می تواند تغییر تفکر کارگران و سرپرستان آنها باشد. باید شعارشان را به چیزی شبیه به : اگر مشکلی دارد، حمل نمی شود. تغییر داد. این دست از تغییرات می توانند به روش غیر رسمی برای فرد یا گروهی از افراد پیاده سازی شود.

10- ارزیابی و همسو سازی

اگر شما نتوانید چیزی را اندازه گیری کنید، نمی توانید آن را بهبود بخشید. در مورد تغییر یک حقیقت دیگر نیز باید به این جمله اضافه کرد: تغییرات در سازمان بصورت تدریجی نمایان می شود، و اگر نتوانید این تغییرات را ارزیابی و اندازه گیری کنید، قدم بعدی خود را یا گم می کنید یا فراموش! بنابراین علاوه بر استمرار و تداوم در مدیریت و راهبری تغییر، باید ارزیابی مداوم داشته باشید تا اقدامات بعدی را بدرستی تعریف کنید. فراموش نکنید در بازارهای پر رقابت امروزی، تغییر به امری روزمره و ضروری بدل شده است و هوشمندی سازمانها بر اساس تصمیمات آنها در تغییر مدل کسب و کار، محصول، بازار و … مشخص می شود.

هدف ما در هلدینگ کاسپین بهینه سازی مقالات با رویکرد ارائه ارزش به خوانندگان میباشد. خواهشمندیم با ارائه نظر

در قسمت دیدگاه در پایان مقاله و بیان موضوعات مورد نظر ما را در راستای رسیدن به این هدف یاری نمایید.

تهیه شده توسط تیم تولید محتوای هلدینگ کاسپین