مدیریت کیفیت

هر چند که مفهوم کیفیت همیشه در زندگی بشر مطرح بوده است ولی دانش کیفیت و مدیریت کیفیت علمی برمی‌گردد به اولیل قرن گذشته که در ادامه شرح مختصری از آن ارائه می‌شود:

سال 1924 :

پدر علم کیفیت را دکتر والتر شوهارت آمریکایی می‌دانند که در آن سال در آزمایشگاه های شرکت Bell سیستمی را به وجود آورد که می‎توانست واریانس سیستم های تولید را اندازه‎گیری کند. این سیستم به نام (کنترل آماری فرایند) یا SPC مشهور شد. دکتر شوهارت در سال 1931 کتابی با عنوان «کنترل اقتصادی کیفیت محصولات صنعتی» منتشر کرد. در این کتاب او به موضوع «کنترل کیفیت آماری» پرداخت.

سال 1946 :

در این سایت بارها اشاره شد که جنگ جهانی دوم یکی از مهمترین خاستگاه‌های علوم مدیریت بود به طوری که بعضی از علوم مدیریت در جنگ متولد شدند و بعضی هم در جنگ رشد پیدا کردند چون پیدا کردن راهکار در جنگ جزو بالاترین نیازها بود و این نیازها محرک تحقیق و بعد هم تولید علم بودند. پس از جنگ جهانی دوم نیروهای حرفه‎ای تولید در ژاپن «سازمان غیرانتفاعی اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن» را تأسیس کردند. در همین سال، جامعه کنترل کیفیت آمریکا» نیز تشکیل شد.

شاگرد شوهارت ادوارد دمینگ که یک فیزیکدان با گرایش ریاضی بود و در بخش کشاورزی و دفتر تحقیقات آمریکا کار می‎کرد، موظف شد تا سیستم کنترل آماری فرایند را به کارکنان صنایع دفاعی آمریکا آموزش دهد.

سال 1950:

اتحادیه متخصصان علوم و مهندسین ژاپن (JUSE) از دمینگ دعوت کردند تا SPC و روش های کنترل کیفیت را در کشور ژاپن آموزش دهد. ژاپنی‎ها به سرعت خود را با آموزش های دمینگ هماهنگ ساخته و در این روش ها تغییراتی به وجود آوردند. خیلی جاها از دمینگ به عنوان پدر کیفیت یاد می‌شود. بهرحال شروع این حرکت با شوهارت بوده ولی به اوج رساندن آن با دمینگ بوده است.

قسمت جالب مساله هم در این است که دمینگ یک آمریکایی بود ولی اصولش و تفکرات کیفیتی او در ژاپن مورد پذیرش بالایی قرار گرفت و این کشور تبدیل به راهبر علم مدیریت کیفیت شد. شاید چون فرهنگ ژاپنی بیشتر از هر فرهنگ دیگری با مفاهیم مد نظر دمینگ همخوانی داشت.

سال 1951:

اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپنی (JUSE) جایزه دمینگ که عالیترین جایزه کیفیت در ژاپن به حساب می‎آید را با هدف افزایش سطح کیفیت صنعت در ژاپن ایجاد کردند. دمینگ به پاس خدماتی که به توسعه کیفیت در ژاپن انجام داد، بزرگترین جایزه ژاپن به نام «مدال افتخار امپراطور برای سازندگان اقتصاد ژاپنی» را دریافت کرد.

سال 1951:

دکتر فینگبام کتابی تحت عنوان «کنترل کیفیت فراگیر» منتشر کرد. در این کتاب او به جای «کنترل کیفیت آماری» از «کنترل کیفیت فراگیر» سخن به میان آورد.

سال 1954:

جوزف جوران اهمیت درگیر نمودن تمام بخش ها در پیگیری امر کیفیت و اهمیت رضایت مشتری را به جای امر ساده تبعیت از مشخصات محصول ژاپنی‎ها تاکید کرد.

سال 1962:

کاآرو ایشیکاوا ایده و تفکرات جوران و فینگبام را بسط داده و موضوع مشتریان داخلی را که دریافت‎کنندگان بروندادهای داخل سازمان هستند علاوه بر مشتریان خارجی سازمان مطرح کرد. ایشیکاوا بر مبنای کار متخصصین علوم رفتاری و نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو و تئوری X و Y مک‎گریگور ، واژه «کانون‎های کیفیت» را مطرح کرد.

اواخر دهه 1970:

آمریکایی‎ها و اروپایی‎ها که متوجه پیشی گرفتن ژاپنی‎ها در تسخیر بازارهای جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش TQM در مدیریت های خود افتادند.

سال 1987 :

آمریکا در مقابل جایزه دمینگ، جایزه‎ای را به نام «مالکوم بالدریج» ابداع کرد. این جایزه برای معرفی سازمان هایی که به بالا بردن سطح کیفیت خود و اجرای TQM دست یافته‎اند، طراحی شد.

تعاریف و مفاهیم

کیفیت

تعریف براساس ISO9000: ميزان برآورده شدن نيازمندي ها توسط مجموعه اي از ويژگي ها

کیفیت یعنی:

مطابقت با مشخصات و نيازمندي ها
رضايت مشتري
به وجد آوردن مشتري
مناسب بودن براي منظور
مشتري برگردد اما محصول برنگردد
قابليت نگهداري و تعمير
قابليت اعتماد و دوام محصول
تحويل به موقع
بي نقص بودن

اصول هشت گانه مدیریت کیفیت

دمینگ فلسفه تفکر خود را بر اساس هشت اصل زیر بیان کرد که از آنها به اصول هشت‌گانه مدیریت کیفیت یاد می‌کنند. کل مفاهیم مدیریت کیفیت بر ستون این هشت اصل استوار هستند.

1.سازمان مشتري‌گرا

سازمان به مشتريان خود وابسته است. بنابراين بايد نيازهاي فعلي و آتي آنان شناخته شود، الزامات آن ها برآورده شده و تلاش گردد كه از الزامات مشتري پا فراتر گذاشته شود.

2.راهبري

راهبران، وحدت در هدف، مسير و محيط داخلي سازمان را ايجاد مي‌نمايند. آن ها محيطي را بوجود مي‌آورند كه در آن، كاركنان به طور كامل مشاركت داشته و سازمان بتواند به اهدافش دست پيدا كند.

3.مشاركت همكاران

كاركنان در كليه سطوح، اساس يك سازمان را تشكيل مي‌دهند.

مشاركت كامل آن ها باعث مي‌شود تا توانايي‌هايشان در جهت منافع سازمان بكار گرفته شود.

4.تفكر فرآيندگرا

نتايج مورد انتظار، هنگامي كه منابع و فعاليت‌هاي مرتبط با آن ها به صورت ”فرآيند” اداره شوند، بسيار كاراتر به دست مي‌آيند.

5.تفكر سيستمي به مديريت

شناسايي، درك و اداره كردن سيستمي از فرآيندهاي مرتبط براي يك هدف معين شده موجب اثربخشي و كارايي سازمان مي‌گردد.

6.بهبود مستمر

يكي از اهداف دائمي سازمان بهبود مستمر مي‌باشد.

7.تصميم‌گيري برپايه موضوع

تصميم‌گيري مؤثر و صحيح بر پايه تحليل منطقي اطلاعات و داده‌ها.

8.ارتباط با تأمين‌كنندگان برپايه منافع متقابل

توانايي سازمان و تأمين‌كنندگان آن در ايجاد ارزش به وسيله برقراري رابطه متقابل بر پايه منافع مشترك، افزايش مي‌يابد.

سیر تحول در نگرش به کیفیت

یک زمانی کیفیت را فقط کنترل کردن اقلام تولیدی یا خدمات ارائه شده می‌دانستند. یعنی پس از اینکه محصول تولید شد ببینند منطبق بر استاندارد و خواسته مشتری هست یا خیر.

اما بعد از یک مدت فهمیدند که اگر فرایندهای تولید آن محصول را کنترل کرده و اصلاح کنند به احتمال زیاد محصول سالمی هم خواهند داشت ( یعنی پیش‌گیری بجای اصلاح) می‌توان گفت در این حالت باید بصیرت را افزایش داد.

اما با پیشرفت بشر به این نتیجه رسیدند که این تضمین را باید مدیریت کرد. یعنی برای داشتن کیفیت باید برنامه‌ریزی کرد، سازماندهی کرد و هزینه کرد و دائما کنترل کرد. بعبارتی باید قانع شد که کیفیت در حال بهبود است.

پس از آن بشر به این نقطه رسید که اصول کیفیت را باید در تمامی جنبه‌های کسب و کاری در نظر گرفت و برای رضایت همه کوشید نه فقط مشتری.

مدیریت کیفیت فراگیر (total quality management): فرآیند بهبود مستمر کیفیت در جهت کسب رضایت مشتری. این مدل فرآیندی است متمرکز بر روی مشتری ها، کیفیت محور و متکی بر تیم ها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.

شکل زیر این سیر تحول را در قالب زمان نشان می‌دهد:

ارکان مدیریت کیفیت

– طرح‌ريزي كيفيت (Quality Planning)

بخشي از مديريت كيفيت كه بر روي تنظيم اهـداف كيـفي و مشخص نمودن فرآيندهاي عملياتي و منابعي كه به برآورده‌سازي اين اهـداف / الزامات مي‌انجامد، متمركز مي‌گردد.

”مهمترين ركن از اركان مديريت كيفيت“

– كنترل كيفيت (Quality Control)

بخشي از مديريت كيفيت، كه بر روي برآورده‌سازي الزامات كيفيتي متمركز مي‌گردد.

– تضمين كيفيت (Quality Assurance)

بخشي از مديريت كيفيت كه بر روي فراهم‌آوري اطمينان لازم از اينكه الزامات كيفيتي برآورده مي‌گردند متمركز مي‌گردد.

– بهبود كيفيت (Quality Improvement)

بخشي از مديريت كيفيت كه بر روي افزايش توانايي برآورده‌سازي الزامات كيفيتي تمركز مي‌نمايد.

فراينــد

مجموعه‌اي از فعاليت هاي مرتبط به هم يا متعامل كه ورودي ها را به خروجي ها تبديل مي‌كند.

ورودي ها به يك فرايند معمولاً خود خروجي هاي فرايند هاي ديگر هستند.

ديدگاه بخشي يا مديريت جزيره اي

ديدگاه عملكردي يا فرايندگرا

رويكرد فراينــدي

شناسايي و مديريت نمودن فرايند هاي به كارگرفته شده در يك سازمان و بويژه تعامل ميان اين فرايندها به شكل سيستماتيك رويكرد فرايندي ناميده مي‌شود.

يكي از مزاياي رويكرد فرايندي كنترل دائمي برروي ارتباط ميان فرايندهاي مجزا از هم در داخل يك سيستم فرايندها و نيز بر روي تركيب و تعامل آن ها است.

یک نکته مهم در خصوص فرایند که خیلی وقت ها افراد را دچار اشتباه می‌کند، تفاوت فرایند با ساختار است. به شکل زیر دقت کنید که منظور از ساختار سلسله مراتب مسئولیت ها است یعنی چه کسی به چه کسی پاسخگو است و مسئول هر بخش چه کسی است. اما فرایند یعنی جریان ارتباطات کاری.

شکل زیر هم معرف نگاه فرایندی است. نه این که ساختارها بر طبق فرایندها باشند بلکه منظور این است که فرایندها همجهت با خواسته‌های سازمان باشند.

تقسيم‌بندي پيشنهادي فرآيندها

معمولا بهتر است برای طبقه‌بندی فرایندها و تعریف درست آنها به صورت زیر عمل کنیم:

1) فرآيندهاي مديريتي

عناصر مديريتي يا تصميم‌گيري‌ها توسط مديريت عالي (هدف‌گذاري، سرمايه‌گذاري، مشاركت‌ها، طراحي و توسعه محصول، ارتقاء، رشد و آموزش همكاران، مميزي‌هاي داخلي، اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه)

2) فرآيندهاي اصلي/ فرآيندهاي ارزش افزا

فعاليت‌هايي كه در خدمت به‌وجود آوردن ارزش افزوده قرار مي‌گيرند (فروش، طراحي، توليد آزمايشي، مونتاژ)

3) فرآيندهاي جانبي/ فرآيندهاي پشتيباني

پشتيباني فرآيندهاي اصلي (خريد، كنترل تجهيزات اندازه‌گيري و آزمايش، امور پرسنلي، انبارداري، ارسال، تعمير و نگهداري، تأمين انرژي . . . . )

اصطلاحات کاربردی

اثر بخشــي

ميزان تحقق فعاليت هاي طرح ريزي شده و حصول نتايج مورد نظر

كارآيـــي

رابطة ميان نتايج حاصله با منابع استفاده شده

تأمين كننده

سازمان يا فردي كه محصولي را فراهم مي كند.

مثال : توليد كننده ، توزيع كننده ، فروشنده، پيمانكار ، ارائه دهنده خدمت .

سازمان

مجموعه اي از افراد و تسهيلات همراه با ترتيباتي از مسئوليت ها، اختيارات و ارتباطات

مشتـري

سازمان يا فردي كه محصولي را دريافت مي كند .

مثال : مصرف كننده، كارفرما ، موكل ، استفاده كننده نهايي، خرده فروش ،

خريدار ، ارباب رجوع

طرف ذينفـع

فرد يا گروهي كه كارآيي يا موفقيت سازمان منافعي را براي آن ها دربرداشته باشد.

مثال : مشتريان، مالكان، كاركنان، عرضه كنندگان، اتحاديه ها، بانك ها، جامعه.

محصــول

همیشه باید یادمان باشد که از نگاه مدیریت و مدیریت کیفیت محصول هم به کالا اطلاق می‌شود و هم خدمات. یعنی محصول منظور فقط کالایی که تولید شده نیست بلکه خدمات شامل سرویسی که بانک ها می‌دهند هم می شود. این نکته مهمی است که نباید فراموش کنیم.

ماحصل يك فرايند

چهار گروه عمومي براي محصول معرفي شده كه عبارتند از:

1- خدمات مثل حمل و نقل، بيمه، توزيع برق

2- نرم افزار مثل برنامه هاي كامپيوتري

3- سخت افزار مثل اجاق گاز

4- مواد فرايند شده مثل روغن موتور

سيستم

مجموعه اي از عناصر كه با هم مرتبط هستند يا با هم فعل و انفعال دارند.

سيستم مديريت

سيستمي براي ايجاد خط مشي و اهداف و دستيابي به آن اهداف.

سيستم مديريت كيفيت

سيستم مديريت براي هدايت و كنترل يك سازمان با مد نظر قراردادن كيفيت.

مدل های تعالی

در استاندارد ISO 9001 فقط به رضايت مشتري توجه مي‌شود ولیژ به دنبال سرآمدی سازمانی و توجه به همه هستند.

سازمان سرآمد سازماني است که بتواند رضايت کليه ذينفعان را برآورده کند.

ذينفعان سازمان عبارتند از مشتريان، کارکنان، سهامداران، شرکاي تجاري، جامعه و کليه افراد و سازمان هايي که از سود سازمان منتفع و از ضرر آن متضرر مي‌شوند.

مدل های سرآمدی و جایزه کیفیت در دنیا

همینطور که تو شکل معلومه هر گوشه دنیا یه جایزه یا مدل سرآمدی که بر اساس اون به سازمانها جایزه می‌دند رو به عنوان مدل تعالی ملی انتخاب کردند:

اروپا: جایزه کیفیت بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM

امریکا: ملکوم بالدریج

ژاپن: جایزه دمینگ

ایران: جایزه ملی کیفیت بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM

مدل تعالی سازمانی EFQM

یک Road Map جهت نیل به سرآمدی است. استقرار ندارد یعنی اینطوری نیست که بگویند مثل ایزو ایزو پیاده کرده بلکه یک مدلی است که بر اساس آن سازمان را ارزیابی می‌کنند و امتیاز می‌دهند. از دل آن نقاط ضعف سازمان مشخص می‌شود و یکی از اصلی‌ترین خروجی‌هاش این است که پروژه‌های بهبود بر اساس نقاط ضعف تعریف می‌شود. نهایتا هم سه سطح اصلی آن شامل:

Recognized for Excellence: یعنی این سازمان به سطح تعالی رسیده است که سازمان های خیلی کمی به آن می‌رسند.

اشتهار به سرآمدي: یعنی به درجه‌ای رسیده است که بین همه از سرآمدی مشهور شده.

اهتمام به سرآمدي: یعنی کاملا در حال تلاش و حرکت به سمت سرآمدی است.

منطقی برای اندازی گیری رشد سازمان ها در قیاس با بهترین های کلاس جهانی است.

مفاهيم بنيادين سرآمدي مجموعه‌اي از“اصول جهان شمول“ هستند كه با بكار گيري آنها سازمان ها به سرآمدي پايدار دست مي‌يايند.

استفاده کنندگان